Как говорят китайские
мудрецы, любое сделанное решение лучше, чем несделанное. Но любое хорошее
решение всегда лучше, чем просто сделанное. Проблема в том, что оценить, насколько
удачно то или иное решение, удается только после того, как получены результаты.
Но нам, предпринимателям, конечно, хотелось бы заранее понимать, какое из
возможных решений окажется самым эффективным.
Бизнес по
многообразию и сложности нередко сравнивают с древнейшей игрой Го, в которой
нужно добиться цели, сделав минимальное количество ходов (см. Глоссарий). В
процессе освоения искусства Го подробно изучается, как ставить задачи, как
анализировать ситуацию, как выбирать оптимальную стратегию и реагировать на
меняющиеся условия. Эти же навыки необходимы и в бизнесе. Не случайно,
например, компания LG оплачивала своим ведущим сотрудникам занятия по Го. А
руководители всемирно известных корпораций Билл Гейтс и Стэн Ши объясняют
успехи своего бизнеса использованием стратегического мышления Го в вопросах
менеджмента.
В этой статье я попробую объяснить тактику принятия решений в ходе игры Го –
как показывает опыт, эта тактика может с успехом применяться и при управлении
компанией.
Хорошее решение реализует
многие намерения разом
Цель каждого хода в игре Го – занять как можно более выигрышную позицию. Но
просчитать все существующие альтернативы заранее невозможно, потому что их
количество сопоставимо с числом атомов во Вселенной. Поэтому профессиональные
игроки принимают решения по-другому.
Они исходят из того, что одним ходом нужно реализовать сразу несколько
намерений, или принципов, как они их называют. Самый эффективный ход – это тот,
с помощью которого можно достичь максимального количества целей одновременно.
Например, одним ходом можно защитить на гобане (доске) свою территорию,
атаковать чужую, построить правильную форму, связать камни между собой. Слабый
игрок одним ходом решает всего две-три задачи, а сильный – несколько
десятков.
Аналогичная ситуация в бизнесе – чем больше целей Вы сможете достичь с помощью
одного решения, тем лучше. Представим, что два предпринимателя в одном городе
решили создать сети магазинов. У обоих есть четкое намерение – охватить как
можно больше территорий с определенной плотностью населения, чтобы обеспечить
высокую проходимость каждому магазину своей сети. При этом более опытный
предприниматель, выбирая места для магазинов, дополнительно подумает еще и о
том, насколько удобными будут логистические маршруты между магазинами. Таким образом,
он минимизирует транспортные расходы, в то время как у его конкурента они могут
остаться на прежнем уровне, и в результате победит в конкурентной борьбе,
поскольку сумел решить больше задач одновременно.
Цель принятия решений в любом бизнесе – получить большую эффективность в
рамках ограниченных ресурсов.
Выбрать лучшее
решение поможет интегральный параметр
И в повседневной жизни, и в бизнесе действует любопытное правило – степень
неопределенности зависит от количества факторов определенности. Другими
словами, критериев для принятия решения не должно быть много, потому что это
только усложнит выбор. Важно определить один–два ключевых параметра и не
заострять внимание на мелочах.
В рамках консалтинговой деятельности мне неоднократно доводилось выстраивать
стратегию развития разных предприятий. Не так давно руководил подобным проектом
на одном из нижегородских заводов. Сложность заключалась в том, что
данное предприятие работает на очень обширной территории, не только по России,
но и за рубежом. Оно развивает свою деятельность в разных отраслях,
одновременно производит и поставляет продукцию в различных ценовых сегментах,
занимается субподрядными работами. Иначе говоря, деятельность предприятия очень
многообразна. Как в такой ситуации выделить стратегические бизнес-единицы,
которые необходимы для успешной реализации единой стратегии?
Возможностей построения здесь очень много. Можно, например, создать
территориальные дивизионы, отраслевые дивизионы или дивизионы по направлениям
работ. Однако при анализе ситуации стало понятно, что различные виды
деятельности данного предприятия имеют разные типы потребления клиентов. Поэтому
именно тип потребления клиентов стал превалирующим параметром, по которому было
принято решение, какие стратегические бизнес-единицы выделить. Исходя из этого
определили, что предприятие должно развиваться по четырем основным видам деятельности
- генеральный подряд, субподряд, комплексные поставки и поставки единиц
продукции, - а уже внутри этих направлений будут работать центры
ответственности по территориям.
Даже при большом количестве равнозначных факторов, всегда можно выделить
превалирующий.
Интуиция хороша,
только если она основана на практике
Порой решения в стратегической игре принимаются интуитивно. В ряде случаев
подобный подход может казаться даже единственно возможным. Однако полагаться на
интуицию можно лишь в том случае, если она основана на знаниях и навыках,
накопленных за годы тренировок. Только такая интуиция может подсказать высокоэффективные
ходы.
Стратегия тем и отличается от тактики, что не имеет стандартных схем,
применяемых по алгоритмам для различных условий.
Стратег использует отработанные и апробированные тактическими приемы, но сила его
в том и заключается, что он способен делать нестандартные шаги при помощи даже
самых простых решений. Он это делает молниеносно, часто неосознанно и почти не
задействуя логику.
Это похоже на то, как мы пытаемся собрать пазл и из всего многообразия нашего
опыта найти именно тот фрагмент, который подойдет к решению данной задачи.
Скажем, начинающему водителю приходится задумываться перед каждым действием –
как нажимать педали, как крутить руль, как смотреть по боковым зеркалам и пр.
Но за годы практики все превращается в автоматизм и водитель уже может за
секунду, «не задумываясь» принять единственно верное решение на дороге. Так и в
бизнесе – интуиции может доверять только тот, кто многие годы работает в
конкретном направлении, знает отраслевую специфику и многие нюансы. В голове
должен закрепиться алгоритм эффективного поведения в той или иной ситуации.
Интуиция - это не гадание, а мгновенный учет всех факторов, опирающийся на
большой опыт.
Сначала срочный ход,
а потом большой!
В ходе игры часто возникает ситуация, когда нужно выбрать – сделать
дальновидный ход, позволяющий завоевать большую площадь в одной части доски, но
оставить без защиты свои камни в другой ее части, либо наоборот. На этот случай
есть пословица Го, которая гласит: «Сначала срочный ход, потом большой!».
Так и руководители компаний в период активного роста очень часто не могут
устоять перед искушением получить еще больше: открыть новый филиал, расширить
ассортимент, резко увеличить объем производства. Однако интенсивное развитие создает
много слабостей внутри наших компаний. Не обращая внимания на них и ответы
конкурентов, можно попасть в очень сложную ситуацию.
В качестве примера приведу историю с одним из российских предприятий, которое
развило и практически полностью получило под свой контроль рынок битумовозов.
Ускоряя продажи в данной отрасли, они создали привлекательный по емкости
сегмент с хорошей маржинальностью. Этим не преминули воспользоваться
конкуренты. Чрезмерная интенсивность роста компании привела к завышенным издержкам
под увеличивающийся спрос. И когда подготовившиеся конкуренты предложили более
дешевую продукцию, компании нечем было ответить. Из 100% доли рынка она смогла
удержать только 30%.
Нужно было найти момент для того чтобы сделать срочный ход - поднять собственную
эффективность.
Избегайте ходов,
усиливающих противника
Начинающие игроки и предприниматели в азарте обычно увлекаются, атакуя
противника и «прилипая» к нему. В Го они ставят свои камни к камню второго игрока,
а в бизнесе пытаются вторгнуться на новый рынок и повторить бизнес-успех
конкурента. Ошибка в том, что на этой территории у их оппонента уже есть сила,
и он ее знает лучше кого-либо. На каждый агрессивный ход в его сторону он будет
вынужден искать срочный ответ - в виде повышения эффективности бизнеса и еще
большего снижения себестоимости или в виде повышения качества услуг. И очень
скоро игроки, покусившиеся на его владения, вместо маленького и «мягкотелого»
противника могут обнаружить «тертого калача», который не только поднаторел в конкурентных
войнах на своей территории, но уже готов выйти на чужую.
Без тщательно продуманной стратегии развития, без понимания конечных целей
(объемов, долей, инвестиций), не делайте лишних ходов - это только усилит
конкурента.
Собираясь на войну,
не рассказывайте противнику, как вы планируете его победить
Есть известная китайская стратагема: «Успех в великом начинании придет
в том случае, если обнародование плана происходит в момент его осуществления.
Преждевременное раскрытие своих карт создает непреодолимые трудности».
В моей практике был случай, когда для компании, работающей в сложной
конкурентной среде в Сибири, пришлось срочно разрабатывать стратегию выживания
на рынке из-за прихода в регион более крупных и эффективных федеральных
игроков. В течение полугода велись работы по подготовке новой стратегии.
Началась активная фаза инвестиций, смена технологий производства, серьезный
процесс по рестайлингу бренда. До завершения этой первой фазы оставалось еще
полгода, как вдруг директор компании на крупной отраслевой конференции в Москве
делает доклад об их выдающихся успехах в способности конкурировать с
федералами. Ответ конкурентов не заставил себя ждать, они смогли развернуть
встречную кампанию еще до запуска готовившейся стратегии. Как результат, она
была практически нивелирована, и сама компания оказалась в весьма непростом
положении.
Война на поражение
или эффективность?
На сегодня мы живем в глобальном мире и ни одна компания в рыночном бизнесе не способна
монополизировать и удерживать весь рынок. В Го, как и в реальном бизнесе, целью
является обеспечение как можно большей доли рынка, а не устранение конкурента.
«Казу о конасэ» - эта японская пословица означает, что когда вы всерьез стали
изучать Го (заниматься бизнесом), то играйте как можно больше партий для
повышения мастерства.
Конфуций в свое время сказал «Подумай дважды – и хватит». Поскольку в начале
бизнес-карьеры у большинства предпринимателей опыт ограничен, то лучше всего
учиться, совершая как можно больше действий. Ведь чаще всего неподалеку от
старта и потери в случае неудачи будут незначительны. Когда же опыта будет
накоплено достаточно, можно тратить время на глубокое обдумывание.
Ну а вместо того, чтобы искоренять противников, в процессе принятия решений
лучше задать себе вопрос: «Что бы я сделал, будучи на месте конкурента?». Ведь,
как известно, лучший ход противника – это и ваш лучший ход.
Автор:
управляющий партнер
InCoSol Group и
президент Российской
федерации Го (бадук)
Сергей Львов
